豆浆机厂家
免费服务热线

Free service

hotline

010-00000000
豆浆机厂家
热门搜索:
行业资讯
当前位置:首页 > 行业资讯

做座红孩子SAP在多渠道零售企业的应用

发布时间:2021-10-10 05:20:01 阅读: 来源:豆浆机厂家

红孩子:SAP在多渠道零售企业的应用

今天跟大家分享一下红孩子SAP系统建设过程中的一些真实感受。其实项目过程中的东西不是最重要的,一个企业在发展过程中业务上遇到什么问题,什么因素促使企业决定投入到SAP项目中,在前进的过程中遇到了哪些痛点,以及走过之后如何看待,这些对企业来讲才是更重要的。

今天的话题是SAP在多渠道零售企业的应用。红孩子成立于04年,最早从事母婴领域,以目录直邮和销售的方式做零售。七年前的母婴产品市场是一片蓝海,商品分散在很多企业里面,没有整合的专业店的概念。同时,这个群体逛实体店不方便,所以给无实体店铺的企业提供了机会空间。

红孩子概况

红孩子发展非常迅速,在全国15个城市拥有分支机构。06年开始进入电商领域,那时候电商还不活跃,红孩子只是将站作为目录的配套渠道来做。由于妈妈群体很爱分享,还建立了妈妈社区。现在,红孩子拥有中国最大投递规模的商品直邮目录,和最具黏性的母婴用户上社区。

红孩子的客户群为以女性为主,女性决定了一个家庭的大部分开销。所以,很自然地业务范围延伸到了食品、化妆品、居家用品。当所有品类聚合在一起时,红孩子这个品牌已经不能满足多品类发展的需要,所以我们重新打造了一个新品牌-缤购。作为女性综合购物站,缤购于今年2月底推出,主打化妆、食品、家居,塑造时尚幸福感的情感诉求。从区域上,红孩子在全国有9家分公司,消费者超过400万,实行实名会员制的购物方式,有2500多名员工,其中1000多名物流配送人员,500多名呼叫中心人员。

红孩子从目录直销逐渐开始转向电商,线下作为传播的载体配合站。目录这个载体传播率非常高,特别是在办公室。每期目录万册,传阅率为3.3人次。客户90%都是女人,从年龄段来讲,70%女性集中在岁中间,教育和收入水平都在中等以上。

红孩子是多渠道的零售,最主要的是销售和络。销售系统要支持两个渠道的运作。后端和其他零售企业是一样的,商品的采购、库存管理、品类管理,和实体零售企业相通。最大的差异是前端销售系统的不同。还有一个大的差异是,对电商公司来讲没有严格的商圈概念,商圈是面向全国没有边界的。另外,电商公司可以一对一的追踪到顾客的销售信息,红孩子积累了相当多顾客和宝宝的生日信息、人口的自然属性信息。对于无店铺的零售来讲,会员的精准分析和无缝营销差异不大。

另外,物流配送是很重要且比较难的环节。目前市场上很难找到一套可以支持电商公司配送的全国性配送体系。物流目前是电商的瓶颈,很多电商公司不得不建自己的自有物流。因为社会型的第三方物流服务力量还比较弱,特别是服务水平。

我们在创立时,第三方物流资源更少,不得已只能自己建。现在红孩子是%的自有物流加上少部分的第三方物流。对于整个物流体系的跟踪,有的电商公司有上百家物流配送公司,根据服务满意度和业务承载量会不断更换。要管理这么多第三方物流公司的及时性和服务水平是非常困难的事情。如果没有一套全程跟踪的IT系统非常困难,我们现在也没看到市场上哪一家做的比较好。

为什么要实施SAP

红孩子为什么要实施如此庞大的IT系统的改造呢?当时红孩子全国有十几个分支机构,按照目录的业态去发展,当时的模式是,在北京做出完整的目录业务的功能,包含采购、仓储、配送、呼叫中心的销售、运营管理、市场推广等。然后将五脏俱全完善的机构在其他城市复制,同时我们的系统也是这样。系统是一个城市的管理系统,每新开一座城市就建一套新的管理系统。其实缺少一个总部系统,甚至连基础的商品主档都无法进行统一的管理。当初的销售报表都是在以半手工的方式收集,全国性营销和管理不可能实现,所以红孩子上一套全国性集中的系统是必须的。

为什么选择了SAP呢?究竟是小步迈进还是大步跨越,也涉及到企业的发展阶段。在实施SAP之前,除了系统对业务的限制以外,红孩子还面临着企业文化的转变--从创业文化向职业化文化的转变。红孩子CEO徐总在07年开员工大会时,深刻地感受到了公司强大的凝聚力,但也担心这种凝聚力变成对他个人的崇拜。他意识到如果是这样一种企业文化,那么其自身的局限性将是企材料改变疲劳实验机1款对精度要求较高的实验型机器业发展的局限性。所以,决定推进企业组织的职业化和文化的职业检测材料质量是不是合格化。

职业化伴随着企业流程、规范的建立配套的往前推进。如果没有一个系统支持很难落地,最终还是变成一种人治的管理文化,这也是当时上SAP的一个背景。一个企业的掌舵人在推动企业的重大变化时,需要借助一些工具和力量使这个变化发生并固化。

实施这样一个大系统,需要无知者无畏的劲头。实施SAP的难度主要不在技术上,而是对企业和人观念的巨大影响和变化。当时红孩子抽调了各个部门最主要的骨干,代表用户把握需求。SAP项目必须有人力资源方面的保障。事实证明这个做法是对的。

由于在实施前CEO徐总意识到实施SAP的重大意义,所以推动非常有力度。CIO在这个过程中承受了很大的压力。红孩子的商品主档有30万条SKU,其中只有两三万条是活动的、经常使用的。主数据是这个项目中最薄弱的环节,项目组本身也缺乏经验,尽管顾问想插手,但是海量的工作使得他们也不敢轻举妄动。在整理数据的方法上也重复了好几次,导致采购们一片抱怨。即便是这样,上线后还是出现了许多错误的主档信息,甚至包括商品编码和品名张冠李戴。还有产地编码维护错误造成了公司经营商品的产地产自于几百个国家。

现在回顾起来,当你在一个军团作战的时候,每个人员工作的质量决定了整体的质量。零售企业最缺乏的是项目经理。在项目执行过程中,当人员还没有培训成熟时,他们的教训都是企业的代价。所以,一个企业的老总决定实施ERP的时候一定要站在战略的高度去看这个问题。如果听到太多实施层面的声音,可能也会没有胆量,因为问题太多了。

如何正确认识价值回报

现在SAP已经上线,那么如何看待系统的价值呢?去年4月份SAP全部上线,包括采购、财务、销售管理、仓库管理、BW。一年多以来还实施了其他4个系统,呼叫中心销售系统、站的销售系统两个大的销售渠道都做了改造。站系统的改造在去年9月份,今年2月第二次改造。呼叫中心系统今年1月1日开始上线,4月上线完成。

还有出刊系统。红孩子之前的目录制作都是人工来做,哪个商品对哪张图片都不是一件容易的事情,因此要建立庞大的资料库。以前每一刊都会有大量的错误,包括文字的、图片的或者价格的。第二次出刊时,采购们会画刊,某个商品曾经是某期第几页的商品,将其标注出来,然后就把那期的商品和图片调出来,这样的做法导致效率很低,出错率很高。

月底在工作压力位7.5 bar时还会上线供应商平台,支持订单往来,特别是联营供应商和信息互通。月底也会上线配送系统的升级。反观下来,在大的ERP项目上,最大的价值在于,所有的基础数据是整合在一起,统一的标准48烧结普通砖是干净的。这是企业做所有业务活动和决策最根本的东西。

第二,在报表上面,红孩子在管理方式和管理风格上虽然是看数据,但IT并没有给企业管理层提供可以用以决策判断的报表数字。这一年下来我很欣慰的是,每天能够看到所有的业务数据,包括从各个渠道带来的会员流量、会员的转化、产生的销售、不同会员的贡献,以及体现在不同品类上的毛利、不同城市的利润状况、库存等等。每天这些数据十点以前都会反馈到我这里。

这能够帮助企业培养一种习惯。以前在创业的氛围下,好多中层干部是不看报表的,习惯了现场管理。但是当管理维度达到一定程度时,如果没有数字根本判断不出哪里着火了,哪里需要细化。而且,现在市场竞争越来越激烈,企业需要在很多数字之间进行平衡,没有报表是不可以的。作为一个集中性的报表体系,每天在总裁层面能看到的东西,下面也能看到,这对培养企业以数据为导向的决策习惯特别重要。

另一方面,在流程和操作上,比以前繁琐了很多。从效率来讲,一部分人员的效率提高了,另一部分的效率却在降低,特别是采购比之前麻烦了许多。

几点体会

我们体会到几点:第一,流程和规范比以前严谨了,信息之间的关联度、准确度提高了。但对于零售企业来讲,SAP行业化的程度还有很大提高空间。很多流程对于零售行业显得过于复杂。SAP的很多东西是为工业企业设计的,对于零售企业关注点是有差异的。这点还有很多提升空间,造成了很多企业实操层面效率大幅降低,这是痛苦点之一。

第二,所有应用SAP的企业项目实施完以后,人员减不下来,个性化开发的工作量非常大。这造成了本来企业选择产品化的软件是为了可持续发展,可是还要在这个外壳上变成小作坊式的开发方式。如果人员流失,研发的可持续性仍然是一个问题。

第三,补货系统和品类管理,特别是补货系统。自动补货需要的数据计算是在BW里做的,但实际上补货操作是一定要在采购的订货模块去做,这是两个独立的系统,一个是数据仓库,一个是的交易系统,这两个串起来有一定难度。

早期在决策实施范围时,红孩子考虑过ERP+CRM,但后来发现两个同时开展不可能,所以先做了ERP。考虑CRM时,把市场上CRM的产品调查了一遍,发现都不太好用。我们当时是为呼叫中心的销售找解决方案,呼叫中心有服务和销售两大职能。

这之间是一个大的工作流系统,要求对工单处理特别快。这点来讲,传统的呼叫中心系统是支持的。但同时,从销售功能来讲,又具有零售企业复杂的对促销模块的支持。比如,超市里各种各样的促销模式。因此要把POS系统和呼叫中心结合在一起,这是呼叫中心系统不具备的。第三,客户管理,有不少呼叫中心有客户互动的模块,但是和电商不一样。

鉴于以上三点,在市场上找不到一套整合的系统,所以我们自己开发了UCP系统。参考了零售门店系统中的营销模块,呼叫中心的工单管理功能,还有以前红孩子自身积累的经验。接下来红孩子要去做会员的仓库,会员分析体系还没有完全和系统的销售整合在一起,有半自动化的程度存在。

最后,如果想进入电商领域,配送系统会是很痛苦的一个陷阱。配送实际是一个订单全追踪的系统,必须要从订单开始追踪到任何一个环节,从仓库出去,交给干线物流,干线收货运输到验收。干线物流到达目的地可能是交给了自有物流,也可能交给第三方物流,还可能在当地分拨。这中间会有好几段物流商参与整个过程。因此,要把每一段的节点都追踪上来,还要求第三方以我们的标准输上来,这种管理是很难的事情。

配送过程中的难点是活动付款资金流(COD)的追踪。做实体零售的物流系统的公司,对COD系统都很头疼。对资金来讲,要追踪的是收款,收款会有很多种形式,现金、信用卡、自有企业的储值卡收款等等,能够支持COD的物流公司也并非全部,也是一个痛苦点。

这其中最头疼的是逆向物流--退货和拒收,最麻烦的是部分拒收。一个整单送过去有时因为某些原因会拒收其中的部分商品,这就马上变成一个正常的东西退货再销售。这个过程如果要第三方去操作的话非常麻烦,包括怎样证明这个实物确实出现了问题,怎么取得当时第一手的资料是比较麻烦的。因此,第三方物流公司如何利用配送员终端的改造提高整个物流的服务水平是一个大的趋势。目前已经有物流公司让配送员使用一些比较智能的前端系统,这对配送员要求就很高,他既是送货员、收款员还是销售员。

许多电商都在扩大自己的品类,由一个品类扩展到多个,但红孩子在收缩自己的战线。当你要扩展一个品类的时候要从全流程去看,思考有没有条件和水平去经营这个品类,否则会发现这个品类会有大批服务的问题,最后商品残损可能把那点利润全吃没了。

膝盖关节疼痛是什么原因
手掌关节疼痛是怎么回事
手大拇指关节疼痛是什么原因
全身多关节疼痛是啥病